Recette d’Optimisation Agile: du Product Owner à l’Improvement Owner

Les temps changent. Dans un chaud-froid masqué, les ateliers recommencent à tourner. A défaut de recul réel sur la situation (la guerre est-elle finie ?), nous avons identifié au travers de nos récents chantiers d’optimisation quelques recettes en mode Agile qui semblent adaptées au contexte et que nous proposons de partager. Vos retours en échange.

 

 Le contexte

Le client – grand compte industriel – doit réduire ses cadences tout en se préparant à une reprise d’activité non linéaire.

Dans un premier temps, la demande concerne l’amélioration du montage d’un composant de grande dimension, de type assemblage d’un wagon de train, du fuselage d’un avion ou encore de la structure support cabines d’un bateau : environ 2000 heures de TAI (temps alloué initial), 2500 heures réelles travaillées et un takt de 12 jours.

 

Pré-diagnostique

En amont du projet, nous réalisons un rapide diagnostique pour identifier les axes d’amélioration

de l’atelier – réduction des temps de cycle, amélioration Chrge/Cap, etc. –

et

des fonctions support, Préparateurs, Méthodes, AET – Coût/Qualité des mesures de temps, de la rédaction de la documentation technique, des Équilibrages, Ordonnancements, etc. -.

 

Recueil des besoins

Le recueil se fait à tous les niveaux : opérateurs responsables de production, des fonctions support, ingénierie de manufacture. Nous rédigeons la lettre au Père au Noël : je veux, j’ai besoin, idéalement, etc.

Dans le monde Agile des développements informatiques chez Amber, ces deux activités seraient la base des user stories et du backlog.

Le client a une expérience de développement en mode Agile pour des projets de R&D. Nous lui proposons d’appliquer les principes de la méthode pour un chantier d’amélioration de l’atelier.

Une formation initiale (une demi-journée) sous la forme d’un atelier est néanmoins nécessaire en amont du projet. Elle permet de réunir tous les intervenants – production, support -, de convenir des principes de travail en mode Agile – vocabulaire, outils, etc.- et enfin de réaliser les User stories et de remplir le Backlog.

 

Et le sponsor ?

Le sponsor (ie. celui qui finance le projet) souhaite une gestion de projet en V qui génère des vues classiques – résultats, de la progression, etc. -. Nous mettons donc en place un suivi en V (KPI classiques) et réutilisons les modèles du client.

Dans le même temps, nous implémentons le projet en mode Agile avec les équipes Production-Support et partageons les résultats aux sponsors qui peuvent adopter la fonction d’Improvement Owners (ie. Product Owner dans la méthode Agile).

Ce type de gestion mixte de projet (V – Agile) n’est pas nouveau et largement décrit dans la littérature Agile

 

Optimisation PRoduction-SUpport

Le projet doit utiliser le standard (méthodes-livrables) en place chez le client : 1. études de temps (MTM) ; 2. PERT ; 3. Matrice des Contraintes ; 4. Équilibrage/Ordonnancement au poste/opérateur/vacation/takt

Nous mettons en place :

1.     Une Equipe commune PR-SU. L’opérateur et son support (préparateur, AET, etc.).

L’un travaillant pour l’autre, il est fondamentale d’avancer en équipe. Nous faisons intervenir un ingénieur manufacture pour les études de temps/processus, un autre pour les observations en atelier et validation avec les opérateurs. Une troisième ressource est utilisée à mi-temps pour adapter les algorithmes de génération/calcul de processus/temps, PERT, etc.

2.     Un Kanban : Gestion visuelle, station debout.

3.     Mode incrémental : priorisation des actions d’amélioration sur les séquences du chemin critique -. Itérations

 

Après 3 semaines – Premier bilan d’étape

“La clé est de gagner en flexibilité, en qualité et en efficacité”, le conseil (merci à Angel Villa, CEO de On4U) correspond bien à la situation.

Nous fermons un premier sprint de 3 semaines plus une semaine de formation (essentiellement pour les fonctions support). En terme de résultat, nous sommes raisonnablement efficaces pour un premier sprint :

o  400 heures de TAI validées par la production

o  Équivalent de 200 heures observées (production, aléas)

o Environ 100 heures d’aléas analysées

o  20 heures de réduction implémentées (sur chemin critique) et 2 plans de réduction de 35 heures en cours de validation.

Au-delà, nous apportons des solutions pratiques aux problématiques Support liées aux logiciels utilisés qui limitent l’analyse (PERT incohérent) et alourdissent le traitement ou encore la surcharge de travail liée aux changements de stratégie, besoin de flexibilité.

En terme de flexibilité, nous avons appliqué en parallèle les modes de gestion en V et Agile.

En terme de qualité, la priorisation des chantiers d’amélioration a permis d’impacter rapidement le temps de cycle (objectif du Sponsor).